2/ 從2.0到3.0的進化過程
通用（yòng）完成進級迭代後，很快把獨斷版的老福特逼到了破產邊沿，就像光榮革命後的英國把”朕即國家“的法國打得滿（mǎn）地找牙。
但進（jìn）入70年（nián）代，2.0版本已經臃腫不堪，這時德日（rì）對手還沒構玉成（chéng）麵威脅，歲月靜（jìng）好；各家至公司裏留存了太多複雜業務，董事（shì）們（men）互相之（zhī）間賣麵子，中高層們官僚氣氛濃厚，冗長的決議計劃流程、繁複的高管（guǎn）福利，與滯脹的宏觀經濟相互促（cù）成。各個分廠治理職員也不傻的，會留一點餘地，或（huò）者想法主意去維係決議計劃小組的關係。隨後，工業界或者主動鑒戒，或者被動（dòng）破產，很快就進級了一輪，學界尤其是商學院好比沃頓、哈（hā）佛、斯坦福商學院（yuàn），也把係統灌裝到更（gèng）多年青精英的（de）頭腦中，到二戰時軍方的決議計劃指揮後勤係統擴充（chōng）了上百倍的人手，這（zhè）些青年也施展（zhǎn）了刺眼的作用，戰後再帶著進級版的技能回補商界。能做到收益率和競爭（zhēng）力排行世界第一第二的，假如想（xiǎng）吃掉市場上的哪（nǎ）家跟（gēn）隨者，也好商量。日本（běn）和歐洲也沒（méi）落下，隻有蘇聯東歐中國等則走向由計委（wěi）包辦。
1/ 先（xiān）從輕易理解的開始，產業1.0<b>中航產業模型殲31</b>和2.0版
富士康現在運（yùn）行的這個（gè）版本，比起德國提出的、海內熱炒的（de）、富士康宣稱預（yù）備投入的所謂（wèi）產業互聯4.0版（bǎn）本，反倒更不（bú）靠譜（pǔ）一些。缺點很顯著：鬆下、索尼、三菱、日立、東芝、三洋、夏普、先（xiān）鋒（fēng）、建伍、NEC、富士通（tōng）、雅馬哈等公司，太多重疊業務部分缺乏活動性，相對差的不肯賣（mài）和裁、相對好（hǎo）的也吃不飽；就業和工薪增不動，股民的（de）分紅拿不到（dào）；企業收益率低，那投資就（jiù）低，自家資本（běn）也隻能外逃了（le）…...
這3.0版（bǎn）的（de）鞭子抽起（qǐ）來，表現就是不同。日本銀（yín）行業和資本市場非常低效......
與之對照的日本，就（jiù）隻有少數公司（sī）跨過（guò）了3.0階段。日本的資本市場、銀行、高管、員工各方相處更和諧，以為美國（guó）資本主義太貪婪冷血，結果（guǒ）良多走（zǒu）向（xiàng）了另一個進化方向，長處和貢獻這篇先略過。
流水線達成了效率革命，但老福特的（de）決議計劃還始終是工廠主（zhǔ）做派。
斯隆搞<b>汽車石膏模型（xíng）圖片</b>起2.0也是迫不得已。
當然真實運（yùn）行機製比這個複雜的多，因為富士康內部決議計劃體（tǐ）係的公然報道和研究極少，這（zhè）部門是基於早年少量信息的重構，歡迎有更多料來打臉。好比，惠普向N家代工團體詢價，傳（chuán）統企業的決議計（jì）劃<b>用工地模板做一個（gè）桌子</b>小組會忙起來，跟下屬各個出產線的產能鋪排、部件周期、本錢、運輸周期等進行複雜計算，然後加點利潤，回複給惠普。
流水線的靈感據說來自於一名高管參（cān）觀（guān）肉聯廠後寫下的講演，原本還存放在福特博物館。對內是獨斷，一句話就能免掉不順眼的車間負責人；對外也（yě）是獨斷，好比（bǐ）堅持隻賣玄色的T型（xíng）車；或者宣稱，公司的使命（mìng）就是造出最便宜可靠<b>模具車間（jiān）治理軌製主要有哪些</b>、窮人（rén）也買的起的T型車。把幾十（shí）個分廠幾（jǐ）千名治理者（zhě）當作一個神經學習（xí）網絡的話（huà），那（nà）每一筆訂單都（dōu）會刺激神經元細胞的重新連結。機製上的變革立異相稱之多，其<b>手（shǒu）板模型製作過程</b>中特別值得點出的，就是廣泛（fàn）使用內部（bù）競標代替總部指令計劃。
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這種機製實在也不是斯（sī）隆首創，早期的商業（yè）金融類股份公司、治理殖民地的東印度公司、上海租界工部局董事會等（děng），嚐試要早的多，斯隆隻是把這種軌製模塊成功移植到製造業。
拋開了C端、完全依靠TO B業務的富士康，成為（wéi）純粹的製造業服（fú）務（wù）網絡，也得以把它的決議計劃（huá）體係更聚焦（jiāo）。實在，決議計劃操縱係統那部門，已經進級到第4代了，而且，曆史上的每一次進級都導致了工業結構乃至整個（gè）經濟生態的重大變革（gé）。
1981<b>中航（háng）智成模型</b>年韋爾奇接任了通用電（diàn）氣的CEO，他（tā）的核心理念挺簡樸的：既然資本（běn）市場玩家去控製一家多元化的公司，再重組優化、開釋出（chū）最優者（zhě）的價值時，需要（yào）費那麽鼎力氣、冒那麽大（dà）的風險，那幹脆我自己主動幹（gàn）了（le），豈不是立（lì）於（yú）不敗之地，還捎帶把PE想賺的錢也給賺了？
這些捕食者尋（xún）找那些老好人的臃腫公司作為目標，出資借債收購後，賦（fù）予最優秀治理者更<b>產業手刺模板圖片大全（quán）</b>高的期權，或者把相（xiàng）對差的部分賣（mài）掉（diào）還債，或者逐走績效差的高管，甚至封閉某些產品（pǐn）線出產線止血。
把插座做到10塊錢（qián），和整個鴻海團體做到每年約人民幣1萬億元的（de）營收（shōu）、2000多億（yì）的淨資產，近百萬（wàn）名員工，是一頭靈活大象無數參數中的幾個。良多人以（yǐ）為他是20世紀最偉大的兩位CEO之一，另一位是通用電（diàn）氣的韋爾（ěr）奇，稍後會提到（dào）。老板（bǎn）不退休，良多事兒就很難（nán）辦，有些認知（zhī）缺陷會持續一輩子。
這個人就（jiù）是通用汽車的CEO斯隆，產業2.0的（de）標誌性人物，麻省（shěng）理（lǐ）工的斯隆商（shāng）學院就源自於他。
隨後，韋爾奇把通用電氣公司變成了一家看似多元（yuán）化產業團體而實則投資公司（誰心疼企鵝變成了投資（zī）公司的，出來走兩步），把冷酷的（de）競爭進化壓力穿透到事（shì）業部。早期經（jīng）常（cháng）“赤字接單、黑字出貨”，就報一個有（yǒu）可能虧損的價（jià）格搶下，然後倒逼分廠降低本錢，能做到的有分紅，做不到的就白辛（xīn）勞。實在這也不是富士康的發明而更像是一種進化趨同，類（lèi）似的機製也早在商界廣泛使（shǐ）用，隻是富士康的進化壓力和進（jìn）化頻率設置的特別高。
當產業3.0版本把所有橫向的品類，還有縱向的環節，都盡可能的拆分（fèn）重組優（yōu）化後，代工製造，開始成為現代產業體係（xì）裏的重要底層。隨即，美資研發+營（yíng）銷，台資代工製造，這種分工（gōng）組合開始（shǐ）把日本歐洲同行（háng）們擠得越（yuè）來越沒（méi）地位，固（gù）然後者也（yě）大量把（bǎ）工廠設置到低勞工本錢的地（dì）區。
這種競爭壓（yā）力每一單都篩選一次優劣，使得富士康整體效率和技能每月都在優化、不（bú）斷突破極限。這（zhè）些決議計劃很難修（xiū）正，旁人也難以爭辯，他是老板嘛。在（zài）迫使肥羊們瘦身加速的同時，他們也賺了個（gè）盆滿缽滿。
產業革命這麽高大上（shàng）的（de）話題，你就給我看這個（gè）？產業革命那是相對於幾千年（nián）文明（míng）史而言的，拆解到無數行業的每一年每一（yī）天，實在大（dà）多是清淡無奇。文章或者書籍通常是把現象和故（gù）事濃（nóng）縮成傳奇來（lái）感（gǎn）動讀者，而決議計劃機製和組織基因的優劣比較分析就屬（shǔ）於專業領域（yù），至於什麽影響了驅念（niàn）頭製和組（zǔ）織基因優劣，好（hǎo）比組織的原始（shǐ）基因、生態前提、進化壓力和進化周期，那就（jiù）更少提及了。後來把部件采購（gòu）和加工用度等拆解給分廠競標， 分廠A的老板滿心認為自己能搶到，結果輸給了分廠B，會立刻召團體隊：B廠怎麽可（kě）能做到的？www.17C.com還哪裏能進級改進？由於連續搶不到高利潤（rùn）的，團隊（duì）就等同於白幹，還要（yào）麵對被（bèi）血洗（xǐ）的命運。
然而另一位汽（qì）車（chē）業（yè）的大（dà）牛反對：錯（cuò）了，汽車應該想法知（zhī）足各種需求，窮人嘛可以買（mǎi）二手車。
4/ 點題了之後，再重新回顧一下產業1.0到3.0的進化史
但注意到之後，良（liáng）多碎片信息就突然展現出（chū）脈絡出來（lái），進步了視力，節省了算力。斯隆接手後，創設了事業部和決議計劃委員會，按預期投入產出比（或者內部收益率）從高到低來，各位大佬圍繞著這個共（gòng）鳴去吵，那內耗也有限。
3/ 終於輪到富士康模式閃亮（liàng）登（dēng）場了
這實在是日本工業衰落的重要內因，歸結為美國打壓的那種陰謀論，可以說愚蠢淺薄，由於事實是美方代表多次要求日本優化銀行、放開資本市場。來源：網絡
當你具備了（le）組織進化的視角，這些就都變成了有（yǒu）趣的腦力練習的話（huà）題（偶然（rán）閑扯（chě）可以，研究是不可能研究的，會累死的）。與重大客戶的接（jiē）口（kǒu）合約則是另一個有趣的進化方向，參股方（fāng）式（shì）已（yǐ）被摒（bìng）棄，而是基於（yú）單筆利益風險和上風簽訂合約，好比蘋果采購超過十億美元的專用CNC設備租給（gěi）富士康用於（yú）金屬外殼加（jiā）工，小（xiǎo）米在（zài）印度建廠再委托富士康治理運營，某日係廠商表示富士康不葬送來下一代筆記本ODM方案讓他們產生了依靠性乃至削減自己的C端產（chǎn）品研發，INTEL曾讚揚（yáng）沒有富（fù）士康的插座和主（zhǔ）板，電腦不可能如斯普及（jí）——包含了上千隻鍍金管腳的精密CPU插座，淘寶上搜（sōu）一下，10塊錢。天然的，工業界也紛紛開始模仿，麥肯錫等治理谘詢公司和投行的業務一（yī）時炙手可熱，不（bú）肯模仿確當然也有，隻是他們會在競爭中落後、破產，或者被野蠻人吃掉肢解、優化（huà）組合了。
所以再重複一遍這篇的（de）重點：輕易看（kàn）到的是企業外（wài）在表現（xiàn）好比財務數據、市場據有率；難以看懂的是驅念頭製的（de）優劣；極少人會注意到驅念頭製（zhì）的傾向是淤塞停滯仍是（shì）進化（huà）突破。最典型（xíng）的就是芯片代工的台（tái）積電，還有電（diàn）子（zǐ）代工的富士（shì）康。這引起了大眾社會的轟動，暫且算它是產業1.0版本。通用汽車創始人杜蘭特，收購拚湊了十幾家中小汽車（chē）和部件公司，好比別克、雪佛蘭、凱迪拉克（kè）等，但他的治理卻（què）跟老福特似的一言（yán）堂，那些老板互（hù）相不（bú）服（fú）或者另找出路，決（jué）議計劃內耗極重，到了破產邊沿。
而富士康是競爭壓力反向傳導，還在公司內部模擬出市場競（jìng）爭主體來。
戰後20多（duō）年，無數大型公司借助2.0版機製，同時應對（duì）多個領域的多個品牌和產品線，與電視（shì）機的普及一起，共生出一個萬花筒（tǒng）般的（de）消費時（shí）代（dài）。哪個事業部做不到世界前（qián）三名，就打包出售，高管集體滾蛋吧。像老福特（tè）那樣隻出產交付一兩種產品（pǐn）、決議計劃集中於一人（rén）的（de）產（chǎn）業公司，占比非常低了。
福（fú）特汽車的流水線（xiàn）出（chū）產方式，把汽車價格（gé）從兩三千美元拉低到（dào）800多美元，後來又降到300多美元，T型車的銷量總計達到1500萬台。
在大眾看來，富士康的產業流水線，和百年前福特（tè）發（fā）明（míng）的流水（shuǐ）線沒多大區別。這些癡鈍臃腫低效的至公（gōng）司，勾引了資本市場捕食者：私募（mù）基（jī）金或者大門口的野蠻人（rén），好比當時最著名的KKR。不外這（zhè）篇隻是通俗串講，像到底誰發明了流水（shuǐ）線這種細節，不去嚴格較真了。
部委（wěi）中，央行證（zhèng）監這些直接麵（miàn）臨市場（chǎng）的，與國土教育衛生隻（zhī）麵臨下屬的，誰能更快意識到政策出了題目？（能不能改是另一回事兒）商學院教授和（hé）經濟學院（yuàn）的教授（shòu），他們誰的知識體係裏還留著更（gèng）多華麗但卻無益的組件？（見過多少商學院教授支持工業政策和國企?）
聯想、海爾、美的、格力（lì）、阿裏、搜狐、網易、騰（téng）訊、萬科（kē）等等曾經或者當下（xià）紅火的公司，他們組（zǔ）織是處於長期瘀滯仍是快速進化（huà）的狀態？
資本（běn）市場的功能真的（de）隻是融資甚至解困？（A股的定位錯（cuò）誤（wù），對工業對居民對金融輪回對宏觀的拖累可（kě）以連續吐槽N篇，原始程度堪比早年財政定位成出納）
4.0決（jué）議計劃網絡有潛力拓展到（dào）哪些行業（yè）？進級版是C2M嗎？哪裏（lǐ）最有可能突破？堆積高端硬件和機（jī）器人，與消除外資國企（qǐ）民企身份歧視，哪個更能進步10年後的工業水準？
有了組（zǔ）織（zhī）進化壓力和進化周期的視角後（hòu），可以開始重新看待良（liáng）多事情了（le），好比：<b>產業模型製作設（shè）計</b>德國的產業4.0更片中矽基聯網的聰明製造，和市場競爭分工下（xià）的人腦決議計劃網絡，哪個才是進化未（wèi）來？通用電氣的產業互聯網平台predix的成功和缺（quē）憾（hàn）處（chù）有哪些？
4.0富士康外（wài）部搶單+內部搶單的全麵競（jìng）爭的模式，進化壓力和（hé）學習周期是最（zuì）短的。
仍是虛擬一個最簡樸的場景對照吧。
3.0韋爾奇，安裝了資本（běn）市場規則的虛擬機，以外部最強競爭者作為評價基準，延緩（huǎn）了（le）“激勵耗盡”的組（zǔ）織退化趨勢；
2.0斯隆（lóng），由決議計劃委員會（huì）依（yī）據內部收益（yì）率算法，協同眾多品牌和產品線；比1.0好的多了，但也很輕易在創業者或者變革者憑借戰略+命運運限+執行打下地盤後，讓繼（jì）任者憑借忠誠+執行入選，再後麵就激勵耗盡了，互相稱老好人，不求有功（gōng）但求無過；
1.0福特，硬件進級了，決議計劃機製仍舊是傳統的（de）工廠主，我是老大，我說了（le）算；迭代時間最長可以是企業家的生命周期。
