你不可不知的十大模型，全球著名谘詢公司都必須熟練掌握

 
 
一、波特五種競爭力分（fèn）析模型
 
波特的五種競爭力分（fèn）析模型被廣泛應用於很多行業的戰略製定。波特認為在任何行業中，無論是國（guó）內還是國際，無論是提（tí）供產品還是提供（gòng）服務，競爭的規則都包括（kuò）在五種競爭（zhēng）力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新（xīn）競（jìng）爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的（de）議價能力。這五種（zhǒng）競爭力量決定了企（qǐ）業的盈利能力和（hé）水平。
 
 
 
競爭對手
 
企業間的競爭是五種力量中最（zuì）主要的一種。隻有那些比（bǐ）競爭（zhēng）對（duì）手的戰略（luè）更具優勢的戰略才可能（néng）獲得成功。為此，公司必須（xū）在市場、價（jià）格、質量、產量、功能、服務、研發（fā）等方麵建立自己的核心競爭（zhēng）優勢。
 
影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（存儲）成本/附加價值周（zhōu）期性（xìng）生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信（xìn）息複雜性、競（jìng）爭者的多樣性、公司的（de）風險、退出壁壘等。
 
新進入者
 
企（qǐ）業必須對（duì）新的市場進入者保（bǎo）持足（zú）夠的警惕，他們的存在（zài）將使企業做出相應的（de）反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。
 
影響（xiǎng）潛在新競爭者進入（rù）的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷（xiāo）渠道（dào）、絕對成本優（yōu）勢、政（zhèng）府政策（cè）、行業內企業（yè）的預期反擊等。
 
購買者
 
當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力（lì）將成為影響產業（yè）競爭強度的一個主（zhǔ）要因（yīn）素。
 
決（jué）定購買者力（lì）量的因素有：買方的集中程度相對於企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方（fāng）信息、後向（xiàng）整合能力、替（tì）代品、克服危機的能力、價格（gé）/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤（rùn）、決策者的激勵。
 
替（tì）代產品
 
在很多產業（yè），企業會與其他產（chǎn）業（yè）生產替代品的公司開展直接或間接（jiē）的（de）鬥爭。替代（dài）品的存在為（wéi）產（chǎn）品的價格設置了上限（xiàn），當產品價格超過這一上限（xiàn）時，用戶將轉向其他替代產品（pǐn）。
 
決定替代威脅的因素有：替代品的（de）相對價格表現、轉換成本、客戶對替（tì）代品的使用傾向。
 
供應商
 
供應商的議價力量會（huì）影響產業的（de）競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成（chéng）本比（bǐ）較高時更是（shì）如此。
 
決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替（tì）代品投入的現狀（zhuàng）、供方的集中程度、批量（liàng）大小對供（gòng）方（fāng）的重（chóng）要性、與產業總購買（mǎi）量的相（xiàng）關成（chéng）本、投入對成本和特色的影響、產業中（zhōng）企業前向整合相（xiàng）對於後向整（zhěng）合的威（wēi）脅等。
 
二、SWOT分析模型
 
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個（gè）英文單詞的縮寫，這個模（mó）型主要是通過分析企業內部（bù）和外部存在的優勢和劣勢、機（jī）會和挑戰來概括企業內（nèi）外部研究結果的一種方法（fǎ）。
 
S－優勢：比較分析企業在（zài）外部市場環境、內部經營方麵相對（duì）於（yú）其他競爭對手的優勢（shì）；
W－劣勢：比較分析企業在外部市場環境（jìng）、內部經營方麵相對於其他競爭（zhēng）對（duì）手的劣勢；
O－機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存（cún）在的發展機會；
T－挑戰：分析在目前（qián）的市場競（jìng）爭（zhēng）態勢下企業存在的威脅和挑戰。
 
 
 
這種方法的主觀性比較（jiào）強。SWOT分析（xī）所涉及的結果是人的認（rèn）識和理解。如果人們的（de）理解和認識根植於事實（shí），那麽SWOT分析就是一（yī）種非常有效的分析工具，它可以用（yòng）來對各種群體進行相應的分析，並且將分析進行比較。但是在很多情況下，人們的認識和理解可能不完全是事實。因（yīn）此在（zài）使用SWOT的模型過程（chéng）中應該比較謹慎。在使用過程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來（lái）全麵分析企業的內外狀況。
 
三、戰略地位與行動評價（jià）矩陣
 
戰略地位與行動（dòng）評價矩（jǔ）陣（Strategic Position and Action evalsuationMatrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業（yè）應該采（cǎi）用的戰略組合。
 
SPACE矩陣有四個象（xiàng）限分別表示企業采取的進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代（dài）表了企業（yè）的兩個內（nèi）部因素——財務優勢（FS）和（hé）競爭（zhēng）優勢（CA）；兩個外部因素（sù）——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對（duì）於企業的總體戰（zhàn）略地位是（shì）最為重要的。
 
 
 
建（jiàn）立SPACE矩陣的（de）步驟如下：
 
1）選擇構（gòu）成財（cái）務優勢（shì）（FS）、競爭優（yōu）勢（CA）、環境穩定性（ES）和產業（yè）優勢（shì）（IS）的一組變量；
 
2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量（liàng）從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
 
3）將各數軸（zhóu）所有變量（liàng）的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平（píng）均分數；
 
4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數（shù）軸上；
 
5）將X軸的（de）兩個分數相加，將結果標（biāo）在X軸是（shì）；將Y軸的兩個分數相加，將結（jié）果標在Y軸（zhóu）上；標（biāo）出X、Y數軸的交叉點；
 
6）自（zì）SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向（xiàng）量就表示（shì）企業可以采取的戰略（luè）類型。
 
SPACE矩陣要按照被研究企業（yè）的情況而製定，並要依據盡可（kě）能多的事實信息。根據（jù）企業類型的（de）不同，SPACE矩陣（zhèn）的軸線可以代表多種不（bú）同的變量。如，投資（zī）收益、財務（wù）杠杆（gǎn）比率、償（cháng）債能力、流動現金、流動資金（jīn）等（děng）。
 
 
 
向量出現在SPACE矩陣（zhèn）的進取象限時（shí），說（shuō）明該企業（yè）正處（chù）於一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優勢和外部機會選擇自己（jǐ）的戰略模式，如市場滲透、市場（chǎng）開發（fā）、產品開發、後向一體（tǐ）化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經（jīng）營等。
 
向量出現在保守象限意味著企業應該固守基本競爭（zhēng）優（yōu）勢而不要過分冒險，保守型戰略包括市場滲透、市場開發、產品開（kāi）發（fā）和集中多元化經營等（děng）。
 
當向量出現在防禦象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點並回（huí）避外部威脅，防禦型戰略包括緊縮、剝（bāo）離、結業清算和（hé）集中（zhōng）多元化經營等。
 
當向量出現在競爭象（xiàng）限時，表明企業應該采取競爭性戰略，包括後向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發及組建合資企業等。
 
四、SCP分析模型（xíng）
 
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或者企業收到表麵衝擊時，可能的戰略調整及（jí）行為變化。
 
SCP模型（xíng）從對特定（dìng）行（háng）業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部衝（chōng）擊的影響。
 
 
 
五、戰略鍾
 
“戰略鍾（zhōng）”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和谘詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競（jìng）爭（zhēng）優勢的方法。
 
戰略鍾模（mó）型假設不同企業的產品或服務（wù）的適用性基本類似（sì），那麽，顧客購買時選擇其中一家而不（bú）是（shì）其他企（qǐ）業（yè）可能有以下（xià）原因：
 
1）這家企業的產品和服務的（de）價格比其他公司低；
2）顧（gù）客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。
 
 
 
戰（zhàn）略鍾模（mó）型將產品/服務價格和產品/服務（wù）附加值綜合在一起考（kǎo）慮，企業實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業經營行為。其中一些的路線可能是（shì）成（chéng）功的路線，而另外一些則可能導致企業的失敗。
 
低價低值戰略：采用途（tú）徑1的企業關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況（kuàng）。企業（yè）采用這種戰（zhàn）略（luè）是（shì）在降（jiàng）低產品或服務的附加值的同時降低產品或服務的價格（gé）。
 
低價戰略：采（cǎi）用途（tú）徑2的企業是建立企業競爭優勢的典型途徑，即（jí）在降低產品或服務的價格的同（tóng）時，包裝產品或服務的質量。但是這（zhè）種競爭策略容易被（bèi）競爭對手模仿，也降低價格。在（zài）這種（zhǒng）情況下（xià），如果（guǒ）一個企業不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或（huò）者顧客（kè）由於低價格難以對產品（pǐn）或服務的質（zhì）量水平做出準確的判斷，那麽采用低價策略可能是得（dé）不償失的。要想通過這一途徑獲得成（chéng）功，企業必須取得成本領先地位（wèi）。因此，這個途徑實（shí）質上是成本領先戰略。
 
差別化戰略：采用途徑3的企業以相（xiàng）同和略高於競爭對手的價（jià）格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍（shāo）高的價格提高收入。企業可（kě）以通（tōng）過（guò）采取有形差異（yì）化戰略，如產品在外觀、質量（liàng）、功能等方麵的獨特性；也可以采取無形差異化戰略，如服（fú）務質量、客戶服（fú）務、品牌文化等來（lái）獲（huò）得競（jìng）爭優勢。
 
混合戰略（luè）：采（cǎi）用途徑4的企業在為顧客提供可感知的附加值同時保持低（dī）價（jià）格。而這種（zhǒng）高品質低價格的（de）策略能否成（chéng）功，既取決（jué）於企業理解和滿足客戶需求的（de）能力，又取決於是否有保持低價格（gé）策略的成本基礎，並且（qiě）難以被模仿。
 
集中差別（bié）化戰略：采用途徑5的企業可以采（cǎi）用高品質高（gāo）價格策略在行業中競爭，即（jí）以特別高的價格為用戶（hù）提供更高的產品和服務的（de）附加值。但是采用這樣的競爭策略意（yì）味著（zhe）企業隻能在特定（dìng）的細分市場中參與經（jīng）營和競（jìng）爭。
 
高價（jià）撇脂戰（zhàn）略：采用途徑6、7、8的企業一般都是（shì）處在壟斷（duàn）經營地位，完全（quán）不考慮產（chǎn）品的成本和產品或服務隊附加（jiā）值。企業采用這（zhè）種經營戰略的前提（tí）是（shì）市場中沒有競爭對手提供類似的產品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額（é），並很快削弱采用這一策（cè）略的企業的地位。
 
六、波士頓分析矩陣
 
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或（huò）投資組合。
 
 
 
在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業務單元（yuán）所（suǒ）在市場的增長程度和（hé）所占據的市場份額（é）。每個象（xiàng）限中的企業處於（yú）根本不同的現金流位置（zhì），並且應用不同的方式加以管（guǎn）理，這樣就引申出公司如何尋求其總體（tǐ）業務組合。
 
金牛：在低增長（zhǎng）市場上具有相對高（gāo）的（de）市場份額的業務將產生健康的現金流（liú），它們能用於（yú）向其他方麵提供（gòng）資金，發（fā）展業務。
 
瘦狗：在（zài）低增長市場是具有相對低的市場份額的業（yè）務經常是中等（děng）現金流的使用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。
 
明星：在（zài）高（gāo）增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具（jù）有較強的市場地位並將產生較（jiào）高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。
 
問題：在迅速增長的市場上具有相對（duì）較低市場份（fèn）額的（de）業務需要（yào）大量的現金流入，以便為增長籌措資金（jīn）。
 
波士頓矩陣有助於對各公司（sī）的業務組合投資組合提供一些解（jiě）釋，如果同其他分（fèn）析方法一起使用（yòng）會產生非常有益的效果。通過（guò）波（bō）士頓矩陣可以檢查企業各個業務單元的經營（yíng）情況，通過擠“現（xiàn）金牛”的奶來（lái）資助“企（qǐ）業的明星”，檢查有問題的孩子，並（bìng）確定是（shì）否賣掉“瘦狗”。
 
但（dàn）是這個矩陣的假設基礎是經驗（yàn）曲線（xiàn）在市場中起作用，並且具有最大的市場份額的公司（sī）將是（shì）成本（běn）最低的生產者。這個矩陣模型過於簡單，企（qǐ）業實際（jì）的經營情況要複雜得多。
 
七、GE行業吸引力矩（jǔ）陣
 
這個模型是通用公司和麥肯錫公（gōng）司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地（dì）位。一個特（tè）定的業務單位處於矩陣中何處是通過對這個特定的業務單（dān）位和行業分析加以確定的。通過對這兩（liǎng）個變量（liàng）進行（háng）打分，確定業務單位位於矩陣中的位置，並由此來確定對該業務單位所采取的策（cè）略。
 
 
 
對於（yú）市場吸引力，需要考慮的因素（sù）主要有：
 
行業：絕對市場（chǎng）規模（mó）、成長率、價格敏感（gǎn）性（xìng）、進入壁壘（lěi）、替代品、市（shì）場競爭、供應商等；
 
環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險（xiǎn）、社會趨勢、技術、就業、利率等。
 
對於業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：
 
目前優勢：市場（chǎng）份（fèn）額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。
 
持（chí）久性：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術等（děng）。
 
在打分的時候，每個標（biāo）準都有三個等級，如果標準（zhǔn）之間的重（chóng）要性（xìng）有很大的不同，那麽就應（yīng）該進行加權，從（cóng）而得到（dào）一個（gè）更為平均的分數。
 
1——選擇性/收益
2——重組/收割
2——有風險/退出
2——再投資/領導地位（wèi）
5——投資/增長
6——目標增長
 
通過確定業務單位在矩陣中的位置，其需要實施（shī）的（de）主要戰略可能是：
 
1）投資建立地位；
2）通過平衡現金生成和有選擇地使用現金以保持地（dì）位（wèi）；
3）放（fàng）棄並（bìng）退（tuì）出（chū）市場。
 
企業通（tōng）過這樣的矩陣可以保證其資（zī）源的合理配置，企業也（yě）可以嚐試（shì）按（àn）照發展中（zhōng）業務和已發展業務的混合，與現金（jīn）產生和現金使用的內在一致性來平衡業務（wù）。
 
八、三四矩陣
 
三（sān）四矩陣是由波士頓谘詢集團提出的（de）。這個模型用於分析一個成熟市場中企（qǐ）業的競爭地位。
 
 
 
在（zài）一個穩定的競爭市場中，參與市（shì）場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優勝（shèng）者一般是（shì）指市場占（zhàn）有率在（zài）15％以上，可以對市場變化（huà）產生重大影響的企業，如在價（jià）格、產量等方麵；參（cān）與者一般（bān）是（shì）指市場（chǎng）占（zhàn）有率介於5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們（men）是市場競爭的有效參與者；生存（cún）者一般是局部細分市場填補者，這些（xiē）企業的市場份額都非常（cháng）低（dī），通常小於5％。
 
在有影響力的領先者之中，企業的數量絕對不會超過三（sān）個，而在這三（sān）個企業之中（zhōng），最有（yǒu）實力的（de）競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下麵兩個條件決定的：
 
1）在任何兩個競爭者之間（jiān），2比1的市場份額似乎是一個均衡（héng）點（diǎn）。在這個均衡點上，無論哪個競（jìng）爭者要增（zēng）加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動經驗性結論。
 
2）市場份額小於最大競爭者的1/2，就不可（kě）能有效參與競爭（zhēng）。這也是（shì）經驗性結論，但是不難從經驗曲線的關係中推斷（duàn）出來。
 
通（tōng）常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊（jǐn）隨（suí）其後的競爭者的1.5倍（bèi），而最小的（de）競爭者的市場份額不會小於最大者的1/4。
 
“三四規則”隻是從經驗中得出的一種假設，它並沒有經過嚴格的證明。但是這個規則的意義非常（cháng）重要，那就是（shì）：在經驗曲線的效應下，成本是（shì）市場份額的函數。倘若兩個競爭者（zhě）擁有幾乎相同的市場份額，那麽，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得（dé）在產量和成本兩個方麵的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市（shì）場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然（rán）而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有（yǒu）可能受到（dào）傷害的卻是市場中（zhōng）最弱下（xià）的（de）生存者。
 
這（zhè）個理論（lùn）正好可以解釋中國彩電業幾次降價後，各（gè）個（gè）企業的（de）競爭態勢的變化。在長虹第一次（cì）降價後，企業的成本和產（chǎn）量都得到收益，使它迅速成為市場占有率最大的企業，康佳和TCL則（zé）緊隨其後。經過幾次的降價後，企業已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競爭優勢。
 
九、價值鏈模型
 
 
 
價值鏈模型最早（zǎo）是由（yóu）波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程（chéng）中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中（zhōng）的每（měi）一（yī）種（zhǒng）都對企業的相對成本地位有（yǒu）所（suǒ）貢獻，並奠定了企業競爭優勢的（de）基礎（chǔ）。價值鏈模型將一個企業（yè）的（de）行為分解為戰（zhàn）略性相關（guān）的許多活動。企業正是通過（guò）比其競爭對手更廉價或更出色地開（kāi）展這（zhè）些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。
 
價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事（shì）的物質上和技術上的界限分明的各項活動（dòng），這些活動（dòng）是企業（yè）創造對買方有價值的產品的基（jī）石。利潤是總價值與從事各種價值活動的（de）總成本之差。
 
價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活（huó）動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。輔助（zhù）活動是輔助基（jī）本活動，並通過提供采購投入、技術、人（rén）力資（zī）源以及各種公（gōng）司範圍的職能支持基本活動。
 
設計任何產業內競爭的各（gè）種基（jī）本活動有（yǒu）五種類型：
 
內部後勤：與接收、存儲和分配相關（guān）聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲（chǔ）、庫存控（kòng）製、車輛調度（dù）和向供應（yīng）商退貨。
 
生產作業（yè）：與將投入轉化為最終產品形（xíng）式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢（jiǎn）測等。
 
外部後勤：與集中、存儲和（hé）將產品發送給買方有關的各種活（huó）動，如產成品庫存管（guǎn）理、原材（cái）料搬（bān）運、送貨車（chē）輛（liàng）調（diào）度等。
 
市場和營銷：與提供買方購（gòu）買產品的方式和引導它們進行購（gòu）買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
 
服務：與提供服務以增加或保（bǎo）持產品價值有關的各（gè）種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應（yīng）等。
 
在任何產業內所涉及的各種輔助價值活動（dòng）可以被分為四種（zhǒng）基（jī）本類型：
 
采購：指購買用於（yú）企（qǐ）業價值鏈各種投（tóu）入的活動，采（cǎi）購既包括企業生產原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如（rú）研發（fā）設備的購買（mǎi）等。
 
技術開發：每項價值活（huó）動都包含著技術充分，無論（lùn）是技術訣竅（qiào）、程序，還是在工藝設（shè）備中所體現出來的技術。
 
人力資源管理（lǐ）：包括各種涉及所（suǒ）有類型人員（yuán）的招聘、雇傭（yòng）、培訓、開發和報酬等各種活（huó）動。人力（lì）資源管理（lǐ）不僅對基本和輔助（zhù）活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
 
基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈（liàn）條。
 
對於（yú）企業價值鏈進行分析的目的在於分（fèn）析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本（běn）。對於（yú）任意（yì）一個（gè）價值增加行為，關鍵（jiàn）問題（tí）在於：
 
1）是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；
2）是否可以在提高價值的同時保持成本不變；
3）是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；
4）更為重要的是，企業（yè）能否可以（yǐ）同時實現1、2、3條。
 
價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終（zhōng）用戶分解為獨立工序，以理（lǐ）解成（chéng）本行為和差異來源（yuán）。通過（guò）分析每道工序係統的成本、收入和（hé）價值，業務部門可（kě）以獲得成本差異、累計優勢。下（xià）圖為複印機生（shēng）產企業的價值鏈。
 
 
 
價（jià）值（zhí）鏈一旦建立（lì）起來，就會非常有助於準確地分析價（jià）值鏈各個環節所增加的價值。價值（zhí）鏈的應用不僅僅局限於企（qǐ）業內部。隨著互聯網（wǎng）的應用和普及，競爭的日（rì）益激烈，企業之間組合價值鏈（liàn）聯盟（méng）的（de）趨勢也越（yuè）來（lái）越明顯。企業更加關心自己核（hé）心（xīn）能力的建設和發展，發展（zhǎn）整個價（jià）值鏈中一個環節，如研發、生產、物流（liú）等環節（jiē）。
 
十、ROS/RMS矩陣
 
ROS/RMS（Return OfSales/Relative Market Share）矩陣（zhèn）也稱做銷售回報和相（xiàng）對市場份額矩陣，主要是用來（lái）分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。這個模型認為（wéi），企業某個（gè）業務單元或產品（pǐn）在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對（duì）份額成正比，並且該業務（wù）單（dān）元（yuán）或產品的銷售額越高，該（gāi）業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應（yīng）該越高（gāo）。
 
如（rú）下圖，企業（yè）的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市（shì）場（chǎng）份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如（rú）果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場（chǎng）份額降低，那麽（me）企業就不（bú）應該在這個時候進入其他（tā）領域，應該著重（chóng）改善這個業務單元或產品的經營狀況。