頂尖谘詢公司常用的52個超（chāo）牛心智模型

企業成長過程中麵臨（lín）的最大挑戰（zhàn）之（zhī）一是在擴張過程中如何保持高效、自主和快速決策。適用於30名員工的管理模式會在員工增長（zhǎng）到300名時開始（shǐ）出現問題，並且在增長到（dào）3000名之前崩潰。良好（hǎo）的決策力是極其重要的。事實上，它具有複合效應——一個企業做出的決策越好，結果就會越好。因此，提高決（jué）策的質量、體量（liàng）和速（sù）度應該成為（wéi）優先考慮的事情——如果做得好，它可以成（chéng）為一種競爭優勢。
為了幫（bāng）助你的員（yuán）工（gōng）做出更好的決定，你應該利用心（xīn）智模型。最好的公司會（huì）加倍（bèi）投入少量（liàng）的心智模型，並讓所有員工都可以使用這些框架，這樣每個人都可以（yǐ）通過同樣的視角做出決定。正確的（de）心智模型具有（yǒu）成為公（gōng）司操作係（xì）統不可分割的一部分（fèn）的能力，更重要的是能夠幫助員工更經常地做出正確的（de）決策。穀歌(Google)、蘋果(Apple)和 HubSpot 就是利用（yòng）心智模型幫助快速決策的行業（yè）領先企業（yè）的三個例子。
不使用心智模型的公司可能會因為糟糕的選擇而引（yǐn）發混亂，或者因為減少決策的體量和速度而（ér）變得（dé）臃腫（zhǒng）和官僚主義——這兩種情（qíng）況都是不受歡迎（yíng）的，並且會影響經濟增長（zhǎng）。下表顯示了心智（zhì）模（mó）型對決策的影響:

決策	有心智模型	沒有心智模型
品質	高/一致	低/不穩定
體量	大	小
速度	快（kuài）	慢

什麽是心智模型？
讓www.17C.com倒回去一（yī）點，解釋一下什麽（me）是心智模（mó）型。它有很多定（dìng）義，但本質上，心智模型是一種框架，原則和想法，它允許你以一種係統（tǒng）的方式檢查和解決問題。如果應用得當，它可以幫助你更好地思考。正確（què）的心智模型是通往正確答（dá）案的捷徑——它（tā）們提供了一種優勢。
www.17C.com還可以使用James Clear對（duì）心智模型的定義，“心智（zhì）模型幫（bāng）助你理解生活……心智模型也指導你（nǐ）的感知和行為。它們是你用來理（lǐ）解生活、做決定和解決問（wèn）題的思考工具。學習一種新的思維（wéi）模式，會讓（ràng）你以一種新的方式看待世界。”
心智模（mó）型的好處
心智（zhì）模型為決策（cè）帶（dài）來了（le）一致（zhì）性、穩（wěn）定性、清晰性和戰略性思維，最重要的是它們賦予了員工（gōng）做出決策的權力。心智模型令人著迷的（de）另一點是，它允（yǔn）許你借鑒他人的（de）經驗——模型的創建者（zhě）已經做了所有的測試，允許你在第一次詢問時就做（zuò）出正確的決定。
什（shí）麽時（shí）候是使用心（xīn）智模型的合適時機？
雖然有些決定很容易做出，但是當有很多看起來好的和可接受的想法或選（xuǎn）擇時（shí），心智模型尤其有價值。心智模型使決（jué）策更加嚴（yán）格。它們還能（néng）幫助你集中注意力（lì）和分清主次。
伯克希爾·哈撒韋公（gōng）司的查理·芒格談到了在“理論的網格（gé）”中使用心智模型，或者換句話說，同時（shí）利用大量的心智模型。“如果你隻是記住一些孤立的事實，並試圖把它們推翻回來，你就不可能真正了解任何事（shì）情。如果這些事實（shí）沒有在理論的框架中聯係在（zài）一起，那麽它們就沒有可用的形式。”
但問題是（shì），雖然心智模型有助於批判性思維，但它們並不能取代批判性思維。數據也是如此——數據可以為決策（cè）提供信息，但不能取代決策。此外，僅僅在公司裏簡單地分享心智模（mó）型並不能真正賦予員工做出更好（hǎo）決策的權力——你需（xū）要培養一種文化，獎勵經（jīng）過深思熟慮的冒（mào）險行為和（hé）“假定最好（hǎo）的意圖”。這意味著創造一個環（huán）境（jìng），當人們做出錯誤的決定時，他們（men）可以安心地（dì）分享經驗教訓，而不是推卸責任。誠然，這說起來容易做起來難，而且需要時間，但是僅僅（jǐn）因為某件事很難，並不意味著它不（bú）應該被解決。

幫助你成（chéng）長（zhǎng）的52種心智模型

這一係列文章特意包含了52個心智模型——足（zú）以幫助你在一整年（nián）中每周學習一個新模型（xíng）。這是因為你所使用的心智模型的數量和多樣性非常重要——心智模型可以幫助你識別模式，因此你可以從一個領域獲取想法（fǎ），並（bìng）將它們應用到完全不同的事（shì）物上。Drift的首席執行官David Cancel經常談到要讓你的想法（fǎ）“交叉授粉”，心智模型在這其中可以作為催化劑。
在各（gè）種SaaS公（gōng）司工作時（shí），可以利用（yòng）了（le）52種心智模型中的許多模型，但實際上，它們可以應用於任何地方，無關（guān）行業。畢竟，好（hǎo）主（zhǔ）意終究是好主意。
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規（guī）劃
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優先級排序
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解決（jué）問題
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創新
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完成工作
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成長
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經濟學
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心（xīn）理學
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學習
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一：
規劃類
1. MSPOT
MSPOT是 HubSpot 使用的簡化的一頁戰略計劃，它已經成為該公司操作係統不可分割的（de）一部分。MSPOT 是一個有價值的（de）工具，原因有很多——它們推動一致性，並以簡單的術語溝通複雜的領域。簡而言之（zhī），它們讓www.17C.com可以（yǐ）很容易（yì）地看到（dào）每個團隊、部門和組織在做（zuò）什麽，而不用（yòng）過多考慮（lǜ）他們（men）各自的目標。
MSPOT 代表:
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Mission使命-很少變化。
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Strategy策略-每年變化。
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Projects項目——四（sì）、五個大型年度倡議。
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Omissions遺漏-www.17C.com（men）決定不提供資金的項目。
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Tracking跟蹤-我（wǒ）們正在關（guān）注的（de）這（zhè）些數字，以查看www.17C.com是否在軌道上
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MSPOT 是一個非常有效的工具和心智模型——它所提供的清晰思路有助於提高決策的（de）體量和質量（liàng）。
 
2. OKRs
目標和關鍵結果（guǒ）(OKRs)是定義和跟蹤目（mù）標和結果的有效框架。OKRs 最初是由英特爾前首席（xí）執行官安迪 · 格羅夫開發的。它包括一個明確定義的目標(目標)和跟（gēn）蹤該目標實現情況的措施(關鍵結果)。OKRs 是（shì）一種實用的心智模（mó）型——它清楚地表明了（le）人們和團隊應（yīng）該為什（shí）麽（me）而奮鬥。
3. DARCI 責任網格
DARCI 責任網格是一個框架（jià），它規定了明確的所有權和問責製，同時賦予一個人成為決策者的權力，因此（cǐ）決策可以（yǐ）迅速做出。它有助於完成工作，是由委員會製定（dìng）決策的對立麵。
DARCI 代表:
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Decider決策者——最（zuì）終的（de）決策者。
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Accountable問責人-具有（yǒu）決策權的問責人員（yuán），隻對項目負責。
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Responsible負責人-負責完成活動的人。
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Consulted問詢者-對項目進行谘詢並征求意見的人。
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Informed知情者-了解項目進展情況的（de）人。
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DARCI 的問責網格，因為它強迫（pò）你對溝通進行深思熟慮（lǜ），同時使你能（néng）夠做出（chū）決定並繼續前進。它幫助你快速行（háng）動，但（dàn）也有內在的製衡。
 
二：
優先級排序
4. Eisenhower矩陣
Eisenhower矩（jǔ）陣是一（yī）個2X2的（de）矩陣，它可以根據任務的緊迫性和重要性（xìng）來進行優先級（jí）排序（xù）。這個矩陣（zhèn）的原因是它清晰而簡單地顯示了什麽會產生最大的影響。Eisenhower矩陣加快了決策（cè）速度並提高了（le）注意（yì）力——它是決定要完成哪些工作的（de）有效工具。下麵的圖片顯示（shì）了一個改編的Eisenhower矩陣，它（tā）可以應用於銷售支持。
 
5. PIE 框架
PIE框架最初是一個（gè）用於轉化率優化(CRO)工作的工具，它（tā）是一（yī）個很有價值的方法，可以對你應該處理的工作進行優先級排序——它代表了潛力、重要性和（hé）簡單程度（dù）。你可以（yǐ）通過回答下麵的（de）問題來應用這個框架，得（dé）分（fèn）在0-10之間:
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這個項目（mù）能提供多大（dà）的改進？
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這種改進有多大價值？
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實施這一改進會有（yǒu）多複雜或困難？
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一旦（dàn）你為每（měi）個（gè）項（xiàng）目分配了一個（gè）分數（shù），把這些數字加起來，然（rán）後除以三——這樣就得到了一個（gè）分數，它會顯示（shì）出哪個項目會產生（shēng）最（zuì）大的（de）影響。
6. 帕累托法則
帕累（lèi）托（tuō）法則(也被（bèi）稱（chēng）為80/20法（fǎ）則（zé）)指出（chū），80% 的結果來自20% 的原因（yīn）。它在方向上是正確的，最好把它當作一個經驗法（fǎ）則，而不是自然法則。更重要的是（shì）你（nǐ）如何應用這個法則——要理解並不（bú）是所（suǒ）有的客戶、項目和想法都是平等（děng）的（de），這樣你就可以有策略地進行優先級排序和使用資源。
7. 弱鏈強鏈思維
弱鏈強鏈思（sī）維的概念最早在Chris Anderson和David Sally合著的《數字遊戲: 為什麽你（nǐ）所（suǒ）知道（dào）的關於足球的（de）一切都是錯誤的》一書中流行開來。基本前提是，你可以采（cǎi）用兩種方法之一——要麽幫助最弱的玩家(弱鏈思維)提高（gāo）水平，要麽專注於讓你（nǐ）的明星玩家(強鏈思維（wéi）)變得更好。最終，這兩種思想都（dōu）在尋（xún）求相同的結果(提高績效) ，但（dàn）方法卻大相徑庭。
8. 客戶 > 團隊 > 個人
它（tā）指出，你應該做出首先使客戶受益、其次是你的團隊、再次是你自己的決策。同樣，這是一個簡單易用的模型，可以衡（héng）量有效的決策。
9. 總潛（qián）在（zài）市場
總（zǒng）潛在市場（chǎng）(TAM)是一（yī）個理解（jiě）產品或服（fú）務潛（qián）在收入的經濟框架。通過了解 TAM 的（de）大小，你可以做出（chū）更明智的選擇。
然（rán）而，TAM 的（de）概念可以（yǐ）應用於任何有潛在受眾的（de）場景（jǐng），比如企業或人員。TAM 是（shì）一個很有價值的心智模型，它可（kě）以幫助你（nǐ）理解機會（huì）的大小（xiǎo），從而幫助你對活動（dòng）進行優先排序。
 
 
 
三：
解決（jué）問題類
10. 建一條（tiáo）護城河
“築護城河（hé）”的想法是伯克希（xī）爾·哈撒韋的沃倫·巴（bā）菲特提出的一個心智模型（xíng）。他（tā）有句名言: “在（zài）生（shēng）意（yì）場上，我尋找（zhǎo）的是有無敵護城河保護的經濟城堡。”就（jiù）像在中世紀一樣，護城河很難被突破，有（yǒu）助於保護你所（suǒ）擁有的一切。
巴菲特曾多次分享他對護城河的看法（fǎ），“一個好的企業就（jiù）像一座城堡，你必須每天思考（kǎo），管理層是（shì）否在擴（kuò）大護城河的規模？還是護城河正在萎（wěi）縮? ”在一個產品特性（xìng）和功能很容（róng）易被複製和商品（pǐn）化的世界（jiè）裏，護城（chéng）河隻會變得越來越重要。簡而言之，持久的公司有護城河來捍衛他們（men）的商業模式——這（zhè）是一種競爭優勢。
有很多有護城河（hé）的企業被描述為（wéi）難（nán）以（yǐ）複製(這就是（shì）為什麽它們是（shì）可取的)——以下（xià）是幾個例子（zǐ）:

護城河	公司
品牌資產（chǎn）	可口可樂
內容	迪士尼
客戶數據	Facebook
規（guī）模經濟	亞馬遜
網絡效應（市場）	優步
運作效率	沃爾瑪
個性化	Spotify
訂閱商業模式	Costco
UGC	領英

11. 加（jiā）爾定律
加爾定律指出，一個有效的複雜係統總是由有效的簡單係統演化而來。反過來看似乎也是正確的——從零開始設（shè）計的（de）複雜係統永遠不會有效，也不能使其變得（dé）有效。你必須從一個簡單的工作係統開始。這個（gè）模型很好地（dì）提（tí）醒了我（wǒ）們簡單性的重要性。
12. 金字塔原則（zé）
Minto金字塔原則（zé）是一個框架，用於寫作和陳述想法。在麥肯錫工作期間，Barbara Minto創建了這個金字塔，她把（bǎ）它描述為“幫助你找到自己想法（fǎ）的工具”，金字塔要求你提煉出“相互排斥且整（zhěng）體詳盡”的想法。
 
13. 反演
反演是指你把一（yī）個情況或問題顛倒過來。伯克希爾·哈撒韋的查理芒格以使用反演作為一種（zhǒng）不同看待問題的方式而聞名。芒格使用反演列出了一個如何失（shī）敗的列表，這樣他就知道（dào）哪裏可能出錯。反演被認為是一種最好的幫助識別潛在陷阱的心智模型。利（lì）用這些（xiē）信息，你可以在第一時（shí）間做出更好的決定，避免以後的問題。
 
四：
創（chuàng）新類
14. 亞馬遜飛輪
亞馬遜飛輪（lún）最初是在吉姆 · 柯林斯的（de）書《從優秀到卓越: 為什麽（me）一些（xiē）公（gōng）司（sī）實現了飛躍……而另一些（xiē）卻沒有》中被描（miáo）述的。柯林斯注意到（dào），亞馬遜的一些舉措創造了一個良性循環，並且相互之（zhī）間產生了複合效應。
亞馬遜通（tōng）過利用規模經濟降低成（chéng）本結構，創（chuàng）造了飛輪(見下（xià）圖) ，從而（ér）為客戶（hù）帶來更低的價格。更低的價格意味著更多人訪問它的網站，從而吸（xī）引（yǐn）更多的賣家，產生更多的選（xuǎn）擇。所有（yǒu）這些舉措結合在一起，創造了卓越的客戶體（tǐ）驗，並幫助亞馬（mǎ）遜成為今（jīn）天的龐然大物。其他擁有飛（fēi）輪式業務的主要公司還（hái）有穀（gǔ）歌（gē）、 Facebook 和沃爾瑪。
 
15. S曲線
在 HubSpot，www.17C.com經常討論 S 曲線——其背後（hòu）的理念是，所有的產品（pǐn）、市（shì）場和商業模式（shì）都遵循（xún）一個可預測的增長（zhǎng）、成熟和衰（shuāi）退的循環(這種模式通常看起來像一個“S”)。經過一段時間的成長，隨著價格競爭（zhēng）的（de）出現（xiàn），成熟的趨勢（shì）開始（shǐ）顯現，最（zuì）有吸引（yǐn）力的客戶（hù）都被獲（huò）取，企業看到了報酬遞減。
為了克服這一挑戰，最好（hǎo）的公司不（bú）斷創新，創（chuàng）造新（xīn）的產品，以抵消現（xiàn）有產品的成熟和衰落。這裏的（de）教訓是，以 S 曲線來看（kàn）待你的產品，並確保你正在投資你的下一個（gè）大（dà）成功（gōng）。
 
16. Horizons框架
另一（yī）個創新（xīn）模型（xíng）是麥（mài）肯錫（xī）開發的Horizons框架。它提供了（le）一種專注於（yú）短期、中（zhōng）期和長期增長機會的方（fāng）法，眼尖（jiān）的人會注（zhù）意到(見下圖) ，從視覺上看，它與 S 曲線圖（tú）有（yǒu）一些（xiē）相似之（zhī）處。Horizons框架是一種（zhǒng）有效的（de）項目分類方法（fǎ），這反（fǎn）過來有助於分配預算、人（rén）員和時間表。
 
17. JTBD(Jobs to be Done)理論
JTBD理論是由哈（hā）佛商學院的Clay Christiensen提出的。關（guān）鍵（jiàn）的原則是了解客戶使用或“租用”你（nǐ）的產品在真正完成哪些工作（zuò）。需要完成的工作包括：人們買（mǎi）一個錘子去掛一幅畫，以及（jí）更有（yǒu）名的是，買一杯奶昔來娛樂他們的（de）日常通勤生活。
JTBD是一個簡單而有力的理論（lùn），它改變了人們（men）對產品、創新等方麵的看法。Intercom已經使它成為（wéi）他們業（yè）務的核心心智模型，並定期（qī）分享他們如何將其應用到產品開發中。
18. 最小可行產品
最小可行產（chǎn）品是非常有價值的練習，可以用來理解什麽是使某事被接受和有用的所（suǒ）需的最少的產品、工作或資源。這種心智模型幫助團隊專注於交付結果，而不是完美。
19. 敏捷
敏捷軟件開發（fā）已（yǐ）經取得了巨大的成（chéng）功，以至於人們現在將“敏（mǐn）捷（jié）”這個（gè）綽號（hào）應用到（dào）很（hěn）多領域。盡管一些敏捷純粹主義者對（duì）此感（gǎn）到惋惜，但www.17C.com認為這是最高的讚美——人們希望改進並利用一個想法，使其（qí）超越原有的用（yòng）法。
實際上，無論場景如何（hé），敏捷的關鍵原則都是有價值的。適應性計劃、漸進（jìn）開發、早期交付和（hé）持續（xù）改進，同時保（bǎo）持靈活性和對變更（gèng）的響應，這些都（dōu）是軟件開發世界內外有價值的方法。
20. 反饋（kuì）循環
無論你是開發新產（chǎn）品、領導團隊還是（shì）評估內部活動，建立有效的反饋循環都（dōu）很重要。反（fǎn）饋真的是一個禮物，接收反饋（kuì），如果它被正確地利用，使你能夠更頻繁（fán）、更迅速地迭代，從而帶來更（gèng）大的改進。不管在任何環境中（zhōng），這都是真的。
Drift每個月發布一款新產品——這種節奏使公司能夠將（jiāng）產品提供給用戶，用（yòng）戶提供（gòng）反饋，然後用這些反饋來改進產品。以這種方式建立比行（háng）業平均水平更快的反饋循環，可以成為一種競爭優勢。它幫助你更（gèng）快地采取行動，並在更短的時間內交付更大的改進。
大規模反饋循環的想（xiǎng）法對www.17C.com來說很（hěn）有趣，www.17C.com都應該試著在www.17C.com的工作（zuò）流程中建立更（gèng）多的機會來給予和接受反饋。這樣www.17C.com才能更快地取得更大（dà）的進步。
21. 網絡效應
網絡（luò）效應是經濟學和商業中使用的一個術語，即每增加一個（gè）商品或服務的用戶，就會增（zēng）加該產品對其他人（rén）的（de）價值。或者換句話說，隨（suí）著更多的節點加入到網絡中（zhōng），網絡變得更有（yǒu）價值。這會是一個良性循環。
網絡效應（yīng）是一種重要的心智模型，www.17C.com每天都會接觸到許（xǔ）多具有強大網絡效應的商品和服務（wù）(通常是（shì）內置的病毒性)——電話、社（shè）交媒體（tǐ）和在（zài）線市場等等。
 
 
五：
完成工作類
22. 直接（jiē）責任人
直接責任人(DRI)是最初由蘋果（guǒ）公司倡（chàng）導（dǎo）的一種管理理（lǐ）念，指明確對（duì）一個程序、任務或過程負責的人。通過指定 DRI，你可以提供清晰度，同時還可以為工作創建（jiàn）透明度、可靠性和所有權的級別。
23. 有骨氣，不同意，承諾
工作中出現分歧是正常的，也是不可避免（miǎn）的，但重要的是，員工要有一種繼續（xù）前進的方式，而不是感到（dào）被輕視。亞馬遜的領導原則之一“有骨氣，不同意，承諾（nuò）”就是這樣做的。人們被期（qī）望並鼓勵去恭（gōng）敬地質疑決定，但一旦做出決（jué）定，他們就需要全力以赴（fù）。這種心智模型有助於避免群體（tǐ）思維和建（jiàn）立共識，同時為繼續前進設定明確的預期。
24. 極端所有權（quán）
“極端所有權”的概念是由前（qián）海豹突（tū）擊隊隊員Jocko Willink推廣開來的。Willink支持這樣一個觀點: 如（rú）果你想要自主權和自由（yóu），你（nǐ）需要通過承擔責任和表現（xiàn）出自（zì）律來（lái）贏得它。
乍一看，責（zé）任給你自主權或自律帶來（lái）自（zì）由的想法似（sì）乎是一個奇怪的二分法。但是讓www.17C.com沉思片刻。如果你想要自主權，你需要能夠展示完完（wán）全（quán）全的工作所有權，這（zhè）意味著要對工（gōng）作負責——包括它的成功和失敗。而且你還需要自律——你需要（yào）始終如一、可靠，當然，還要看著工作（zuò）完成（chéng）。責任之於自主權，正如（rú）紀律之於自由。
25. 強製功能
從本質上講，它們是一項任務、活動或事件，迫使你（nǐ）采（cǎi）取行動並（bìng）產生結（jié）果（guǒ）。強製執行功能，比如設定日期（qī）、公開（kāi）分享目標或創建事件，是確保（bǎo）工作（zuò）完成的好方法。它們可以（yǐ）防止官僚主義（yì）、拖延症和帕金森定律（lǜ）(Parkinson’s Law) ，即“工作的擴展是（shì）為了填補完成工作所（suǒ）需的時間。”
26. 重複性係統
如果你做某件事情不止一次，那麽它就是一個重複性係統，你應該為它創建一個（gè）檢查表。構建檢查（chá）表可以保持一致性，使程（chéng）序管理更加容易並節省資源——你不需要每次完成過程（chéng）時都發明一個輪子。重複性（xìng）係統是高效的，一致的，並幫助你規（guī）模化。
27. 發明和簡化
這種心智模型也是（shì）亞（yà）馬遜領導原則（zé）的一部分。所有的團隊都應該通過發明新的東西或（huò）簡化現有的東西來創造價值。有些團隊天生就善於發明或簡化，但兩者都極其重要。發明之於創新，正如簡單之於卓越運營。
28. 把事情搞定
讓公司聘用那些有行動傾向（xiàng）和“把事情搞定”(GSD)的人。讓公（gōng）司裏充滿聰（cōng）明、渴望、富有激情並且高GSD商（shāng）的員工是他們運營係統的（de）關鍵所在。它也為你（nǐ）定下了正確的基調——堅持不懈地完成優秀的工作比偶爾尋求完美的工作更（gèng）重要。
www.17C.com不追求完（wán）美——www.17C.com寧願（yuàn）把事情搞定，發布一個80% 或90% 就緒的產（chǎn）品並進行迭代，而不是（shì）等到100% 完（wán）美。很明顯，追求完美是很難（nán）實現（xiàn）的，但不那麽明顯的是（shì），如果你花太多時間把（bǎ）事情從優秀做到完美（měi），你會看到回報的（de）遞減。
29. 尋（xún）求反饋，而非共識
這種心智模型是Drift的（de）領導原則的一部分。在大型會議上，人們傾向於建立共識，而不是尋求反饋。這總是錯誤的。建立共識很少會產生最好的想法——事（shì）實上，它們會倒退（tuì）到平均值。平庸的想（xiǎng）法（fǎ）導致平庸（yōng）的速（sù）度，最終（zhōng），平庸的結果。再說一次，這種心智模型（xíng）有助於防範群體思維。
30. 亞馬遜六頁紙
亞（yà）馬遜六頁（yè）紙是另（lìng）一個優秀的心智模型，也是亞馬遜（xùn）完成工作的重要方式。在會議開（kāi）始時，亞馬遜的（de）高管們會閱讀六頁紙的備忘錄，而不是（shì）看PPT。精心製作（zuò）的六頁備（bèi）忘錄迫使人們（men）對一個（gè）主題進行更深入的思考，而不是（shì）躲在要點和圖片後麵。亞馬（mǎ）遜六頁紙幫助www.17C.com（men）更快地創造出更有力的想法，並且更（gèng）好地利用了與會者的時間。
31. 減少非受迫性（xìng）失誤
“非受迫性失誤”是（shì）網球運動員（yuán）在發球（qiú）或擊球失誤（wù）時使用的一個術語。這個術語與“被迫（pò）錯誤”形成對比，“被迫錯誤”是（shì）由（yóu）對手的出色表現造成的。
非受迫性失誤類（lèi）比可以（yǐ）應用於體育以外的領域——它們是由錯誤、粗心大意或判斷失（shī）誤造成的，雖然它們可能對商（shāng）業和總統競選造成致命影響，但最常見的情況（kuàng）是，它們會損害信任和可信度。減少非受迫（pò）性失誤是實現卓越運營的重要一步（bù），但是當失誤真的發（fā）生時（shí），重要的是從中學（xué）習。
32. 能力是通過分享知識獲得的（de），而不是（shì）囤積知識
分享知識是十分重要的，而不是囤積（jī）知識。不幸的是（shì），人們往（wǎng）往（wǎng）不（bú）願意分享知識和專業技能，因為他們可（kě）能得不到他們認為應得的信任或認可。這種觀點已經過時了，甚（shèn）至可以說，你不希望你的（de）企業裏有固執的知識囤積（jī）者（zhě）。他們破壞（huài）了同事的成長機會。
隨著越來越多的人成為知識工作者，公開和協作分享知識的重要性將繼續增長。這種情況發生得越多，帶來（lái）增長和新想法的機（jī）會就越多。這種文化的價值（zhí）很難量化（huà），但它是 HubSpot 運營體（tǐ）係的另一個重要組成部分（fèn）。分（fèn）享知識和想法展示了真正的領導力（lì）和自信。
33. 兩個（gè）披薩原則
亞馬遜首席執行官傑夫 · 貝佐斯以剔除不必要的會議而聞名，但當會議召開時，他們（men）需要遵守“兩個披薩原則”。兩個披薩原則的前提很容易記（jì）住(就像所有偉大的心智模型一樣（yàng）)——永（yǒng）遠（yuǎn）不要開兩個披薩不（bú）能喂飽整個團隊的會議，即與會人數不能多到兩個披薩餅（bǐng）還不夠他們吃（chī）的地步。這迫（pò）使人們對邀請進行深（shēn）思熟（shú）慮，避免召開（kāi）出（chū）席率高但結果低的會議。
 
六（liù）：
成長類
34. 能力圈
沃倫 · 巴菲特和查理 · 芒格開發了能（néng）力圈來幫助指導他們在伯克希爾·哈撒韋的投資（zī）決策。基本前提是，你應該專注於你（nǐ）有專業知識的（de）領域，並（bìng）盡量減少那些你理解或者經驗有限的（de）領域。
巴菲特在座右銘中總結了這個概念: “了解你的能力範圍（wéi），並堅持到（dào）底。這個圈子的大小並不重要，但知道它的邊界是至關重（chóng）要的。”這是一個（gè）有價值的心智模（mó）型，可以應用於投資領域之外的其他領域。
 
35. T 型人（rén）才
雇傭和（hé）培養 T 型（xíng）人才是非常重要的——這些人在特定領域擁有深厚的專業知識，但在其（qí）他領域也有（yǒu）豐富的經驗和技能。他們具有（yǒu）廣度和深（shēn）度——這對於戰術和戰略不斷發展的市場（chǎng）營銷等學科（kē）來說是必不可少的。
36. 加強優勢
在彼得 · 德魯克的經典著作《自我管理》中，他分享了（le）許多關（guān）於如何在工作中獲得成功（gōng）和保持領先地位的寶貴（guì）見解。其中一個關鍵的（de）教訓是認識到，從不稱職到平庸所需要的精（jīng）力和工作（zuò）量，遠遠大（dà）於從一（yī）流（liú）到卓越所需要的精力和工作量。德魯克建（jiàn）議專（zhuān）注於自己的（de）優勢，把自己放在這些優勢能（néng）夠產生最佳（jiā）結果的地方。
37. 邊際收益
這種哲學（xué）認為（wéi）許多小的改進可以產生巨大的不同，同時在幾個領域的改進可以產生乘數效應。邊際收益是（shì）由英（yīng）國自行車隊負責人戴夫 · 布雷斯福德爵士開發（fā）的。他認為，如（rú）果（guǒ）自行車（chē）隊把他們能想到的所有東西都分解成單車比賽（sài），然後（hòu）在每個元素上改（gǎi）進1% ，他們的總體表現就會得到（dào）顯著提高。
下麵的計算(完全是理（lǐ）論性的)顯示了一年中每天（tiān）1% 的邊際收益是如何創造了將近40% 的（de）顯（xiǎn）著（zhe）提升，而1% 的業績下降導致了接近於零的結（jié）果:
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1.01^365 = 37.8
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0.99^365 = 0.03
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當你和一個（gè）高績效或優化良好的團隊一起工（gōng）作時，邊際收（shōu）益通常是最好的方法。金融服務、醫療保（bǎo）健和精英體育隻是利潤微薄可能對業績產生重大影響的三個例子。10倍思維的概（gài）念很重要，但坦白地說，它最適合快（kuài）速增長的“藍海”行業，而邊際收益（yì）更（gèng）適用於已建立的、高效的“紅海”行業。邊際收益更多的是進化，而不是革命。
38. 壓力 + 休息 = 成長
布拉德•斯圖（tú）爾伯格是前（qián）麥肯錫的谘詢顧（gù）問，同時也是《巔峰績效》一書（shū）作者。斯圖爾伯格利用自（zì）己在谘詢、醫療和“人力績效”方麵（miàn）的背景，創建了一個跨學（xué）科增長的（de）框架。他的核心思想是，要想成長，你必須做兩件事（shì）:
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你需要挑戰自己，鞭策自己，你需要（yào）感受到燃燒。
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你需要放鬆，給自己時間去恢複。
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斯圖伯格提出了一個公式來（lái）描述他的方法: 壓力 + 休息（xī） = 成長。前提很簡單——無論你是在舉重還是在工作中處理一個新項（xiàng）目，如果你強迫自己感到燃燒(或壓力) ，然後有足夠的恢（huī）複時間，無論是精神上還是身體上，你都會成長。
39. 遺（yí）憾最小化
當做（zuò）出重要的決定時，看待（dài）這個決定的一（yī）個有價值的視角就是將遺憾最小化。這個心智模型很簡單，但是很強大——當你回顧你的職業生涯時，你應該考慮做那個你（nǐ）後悔沒有做的選擇。遺憾最小化並不總是（shì）正確的方法，但它提供了一個（gè）重要的視角，可以成為嚐試（shì）新事物的火花。
 
七：
經濟學類
40. 複利
複利是將利息加到貸（dài）款或存款的本金上——或者換句話說就是利息上的利息。內（nèi）容（róng）營銷（xiāo）經常被認為是一（yī）種具有（yǒu）複利效應（yīng）的策（cè）略(見下（xià）圖)。對內容進行投資的機構（gòu），在內容發布後很長時間內仍然能看到結果，而像穀（gǔ）歌 AdWords 這樣的策略（luè），一旦暫停就會停止產生結果。
雖然（rán）儲蓄和金融知識很重要，但這裏的經（jīng）驗是理解複利是如何起作用的，並能（néng）夠識（shí）別具有複利效應的活動。
 
41. 機會（huì）成（chéng）本
人們常常隻考慮項目、服務或產品的先期投入（rù），他（tā）們沒有考慮機會成本——不選擇某個特（tè）定的選項而失去的價值（zhí）。
例如，一個銷售參與工（gōng）具可能比它的競爭對手便宜（yí）得多，但缺乏關鍵功能，而且需要更長的使用時間。這個工具可能會（huì）省錢，但從長遠來看，它（tā）創造的價值會減（jiǎn）少。要準確描述一個決策的增值可能是很難的（de）——但如果你沒有考慮到機會（huì）成本，你就有可能基於成（chéng）本而不是（shì）價值做出決策。
42. 報酬遞減
在經濟學中，報酬遞減是指獲（huò）得的利潤或收益水平低於投入（rù）的金錢或精（jīng）力（lì）。報（bào）酬遞減的一個例子就是穀歌的招聘過程——這家科（kē）技巨（jù）頭發現，4次（cì）麵試就足以預測一個人是否應（yīng）該以（yǐ）86% 的信心被（bèi）錄用。進行第五次麵試隻會帶來一點增（zēng）量（liàng）好處，但卻會進一步增加（jiā）25% 的成本(時間)。
最終，當你得到越來越小的改進時，所有（yǒu）的事（shì）情都達到了收益遞減的地步。理解這個模型（xíng）很重（chóng）要，因為它可以幫助你認（rèn）識到什麽時候是暫停、修改或取消（xiāo）活動的最佳時機。
43. 牛鞭效應
牛鞭效應背後的理念是（shì），零（líng）售需求的微小變化會放大為供（gòng）應鏈的大（dà）波動。牛鞭效（xiào）應表明，即（jí）使是零售需求的微小變化（huà），也會在上（shàng）遊產生鞭狀效應。
下麵的圖片顯示了適用於釀酒的牛鞭效應——隨著零售商和分銷商超額訂（dìng）購（gòu）和不足訂購（gòu），啤酒商的訂單上下波動。這種（zhǒng）心（xīn）智（zhì）模型可以應（yīng）用於任何有供應鏈的領（lǐng）域。
 
 
 
八：
心理學類
44. 從（cóng）“為什麽”開始
Simon Sinek在TED上發表了一篇影響深（shēn）遠的演講（jiǎng），名（míng）為《偉大的領（lǐng）導者如何激勵行動》。斯涅（niè）克表示，人們會被一種使（shǐ）實（shí）感(即“為什麽”)所激勵，在交流時，這一點應該放在（zài）首位，然後再解釋“怎麽做”和“做什麽（me）”。
Sinek創造（zào）了他（tā）所謂的“黃金（jīn）圈” ，其中“為（wéi）什麽”代表人們的動機（jī）或目的，“怎麽做”代（dài）表人們的過程或方（fāng）法，“做什麽”代表結（jié）果或產出（chū）。這（zhè）是一個重要的溝（gōu）通經驗，也是將（jiāng）戰術工作與更大的願景結合起來的有價值的方法。
 
45. 損失厭（yàn）惡
損失厭惡是指人們的保護本能（néng）——www.17C.com更喜（xǐ）歡避免損失，而不是獲（huò）得等價的（de）收益。例如，大（dà）多數人認為（wéi）不失（shī）去5英（yīng）鎊比得到5英鎊（bàng）更好。在激勵一個團（tuán）隊時，你應該考慮這種心智模型——人們本能地想要保留他（tā）們（men）所（suǒ）擁有的（de）東西。研究表明（míng），失去的力量是獲得的兩倍，這就解釋了為什麽人們傾向（xiàng）於關注和回憶消極的經曆，而不是積極的經曆。
46. 助（zhù）推理論
助推理論是一種行為經濟學，它利（lì）用正向強化（huà）和（hé）間接暗示來影（yǐng）響人們的（de）行為和決策。《助推（tuī）：改善關（guān）於健康、財富和幸福（fú）的決定》早在2008年就引起了全（quán）世界的關（guān）注。盡管圍繞這本書的炒作已經消退，但其指導原則仍然存在——明（míng）智的（de）“選擇（zé）架構（gòu）”可以成功地推動人們做出最佳決策(盡管“最佳”顯然（rán）是主觀的)。
有許多不同而（ér）有趣（qù）的方式被用來影響人們的行為，包（bāo）括“敦促”人們支付汽車稅和法（fǎ）庭罰（fá）款，以及一些更可疑的結果，如購買“超大號餐”或利潤率更高的產品。
47. 折中（zhōng）效應
折（shé）中（zhōng）效應指出，人們更傾向於選擇（zé）中間選項，而不（bú）是極（jí）端選項。這種心智模型在提出建議和推薦時很重要——人們本能地想要避免冒險的選擇。如果你優化了中（zhōng）間選項，那麽你就可以（yǐ）利用折中效應，“推動”人們向中間選項靠近。
48. 社會認同
“社會認同”這個（gè）術語最早是由羅伯特（tè） · 恰爾迪尼在他的著作《影（yǐng）響力（lì）: 說服的心理學》中創造出來的（de）——從本質上說，社會認同就是人（rén）們模仿（fǎng）別人的行為。恰爾迪尼發現影響力基於六個（gè）關鍵原則: 互惠、承諾和一致性、社會認同、權威、喜好和稀缺性。如果有人不確定正確的行為方式，那麽他們就有理由利用（yòng）社（shè）會（huì）認同，從（cóng）他人的（de）正確行為中尋找線索和安慰。
愛德曼信任晴雨表一直支持社會認同的觀點——在過去的14年裏，“像你自己這樣的人”一直是第二可信的（de）信息來源，僅次於學術知識。
49. 遊戲化
遊戲化是（shì）遊戲（xì）設（shè）計原則在非遊戲環境中的應用。遊戲化通（tōng）過獎勵人們，讓日常活動（dòng）變得更有趣、更有吸引力（lì）——例如，引導行動的識（shí）別提示、即時反饋和排行榜。當遊（yóu）戲化成功地應用於培訓時，它可（kě）以提高參與度、生產率和知識留存率（lǜ）。
 
九：
學（xué）習類
50. 遺忘曲線
遺忘曲線展示了信（xìn）息是如何在不加強和重複的情（qíng）況下隨著時間的推（tuī）移而丟失的。赫爾曼·艾賓浩斯在1885年提出的（de）理論認為，人（rén）類會隨著時間的推移，在（zài）幾（jǐ）天或幾周內開始（shǐ）喪失所學知識的記憶，除非所學知（zhī）識被（bèi）有意識地反複（fù）複習。
遺忘曲線對於學習有著巨（jù）大的影（yǐng）響——如果沒有強（qiáng）化，知識（shí）就不會被記住。事實上（shàng），90%的學習內容（róng）都會在訓練一周內丟失（shī）。
 
51. 學習和發展的70:20:10模式（shì）
70:20:10的學習和發展（zhǎn）模式是一個按比（bǐ）例分解人們如何有效學習的模式。該模型（xíng）顯（xiǎn）示，人們70%的知識來自工（gōng）作經驗，20%來自與他人的互動，10%來自正式培訓。
該（gāi）模型（xíng）顯示了不同類型學習的重要性，並有助於量（liàng）化在正（zhèng）式環境之外發生的學習。與大多（duō）數模型一（yī）樣，比率並非一成不變——相反，它們提供了一個起點。
52. 番茄工作法
番茄工作法是由 Francesco Cirillo 開發的一種時（shí）間管理技術。這種技術使用計時器將工作分解成若幹個間隔，通（tōng）常是25分鍾，中間有短暫的休息。這些時間間隔被稱為“番茄時間（jiān）”——在四個番茄時間之後，你（nǐ）會有15-20分鍾的（de）長時間（jiān）休（xiū）息。
雖然這個技巧聽起（qǐ）來很簡單，但是它利用了其（qí）他的心智模型，有助於提高效率——這（zhè）個技巧是遊戲化（huà）的(休息是你的（de）獎（jiǎng）勵) ，幫（bāng）助你克服帕金森定律和（hé）管理幹擾。
大（dà）多數人的決（jué）策是基（jī）於數據和直覺的結合，但心智模型是一個額外的工具，可以幫助指（zhǐ）導決策過程。一旦你對心智模型的可能性敞開心（xīn）扉（fēi），這種差（chà）異，很簡單，就（jiù）像白天和黑（hēi）夜（yè）一樣。它們是你決策工具箱中（zhōng）無（wú）價的一部分。
如果你想在你的業務中通過擴大有效、自主和快速的決策來智勝競爭對手，那麽你（nǐ）需要（yào）學習心智模型。采取（qǔ）行動的時間就在昨天。