26個頂尖戰略谘詢公司（sī）常用分析模型詳解

 
谘詢行業是不少小夥伴的奮（fèn）鬥目標，麥（mài）肯錫、波士頓、貝恩等頂尖戰略谘詢更是所有行業頂尖的存在，谘詢顧問是如（rú）何（hé）解決問題，為企業做戰略規劃，谘詢公司常用分析模型功不可沒。
幾乎每個大型（xíng）快消企業的高管都或多或少接（jiē）受過谘詢（xún）公司的培訓或者相互合作過（guò），谘詢（xún）公司的常（cháng）用的商業分析模型往往很有效率。
 
25個谘詢公司常用的分析模型
安（ān）索夫矩陣(Ansoff Matrix)
標杆分析法(benchmarking)
波士頓矩陣(BCG Matrix)    
波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特五力分析模型（xíng）(Michael Porter's Five Forces Model)
大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix)
定量戰略計劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix)
競爭態勢矩陣(CPM矩陣)
雷達圖（tú）分析法
利益相關者分析(Stakeholder Analysis)
麥肯錫7S模型（xíng）(Mckinsey 7S Model)
麥肯錫七步分析法
麥（mài）肯錫谘詢——市場營銷戰略全套（tào）分析模型        
內部-外部矩陣(Internal-External Matrix,IE矩陣)  
外部因素評價矩陣(EFE矩陣)    
魚骨（gǔ）圖分析法    
戰略地位與行（háng）動評價矩陣(SPACE矩陣)    
戰略實（shí）施模型(Strategy Implementation Model)
BCG三四規（guī）則矩（jǔ）陣        
Mckinsey&GE矩陣法
PDCA循環(PDCA Cycle)
PEST分析模（mó）型    
ROS&RMS矩陣
SCP分析模型（xíng）(Structure-Conduct-Performance Model)
SWOT分（fèn）析模型(SWOT Analysis)  
戰略鍾
 
這兒給大（dà）家簡單介紹一（yī）下：
 
 
安索夫（fū）矩陣
 
戰略管理之父安索（suǒ）夫博士於1957年提出安索夫矩陣。以產品和（hé）市場作為兩大基本麵向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營（yíng）銷分（fèn）析（xī）工具之一。
 
安（ān）索夫（fū）矩陣是以2 X 2的矩（jǔ）陣代表企（qǐ）業企圖使（shǐ）收入或（huò）獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯（jí）是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。
 
 
 
標杆分析法
 
標杆分析（xī）法，又（yòu）稱競標趕超、戰略競標。
總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所（suǒ）有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體係、學（xué）習過程，它更著重於流程的研究分析。
菲（fēi）利普·科特勒解釋說（shuō）：“一個普通的公司和世界級的公（gōng）司相比，在質量、速度和成本（běn）績效上的（de）差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中（zhōng）國古代戰略名著孫（sūn）子兵（bīng）法也有提（tí）到“知（zhī）己（jǐ）知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不（bú）知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。
 
 
 
波士頓矩陣
 
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業（yè）進行業（yè）務組合或投資組合。
在矩陣坐標（biāo）軸是的兩個變（biàn）量分別是業務單（dān）元所在市場的增長程度和所占據的市場份額。每個象限中的企業處於（yú）根本不（bú）同的現金流位置，並且應用不同（tóng）的方式加（jiā）以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。
　　金牛：在低增長市（shì）場上具有相對（duì）高的（de）市場份額的業務將產生健康（kāng）的現金流，它們能用於向其他方麵提供資金，發（fā）展業務。
　　瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使（shǐ）用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將（jiāng）成為現金（jīn）的陷阱。
　　明星：在高（gāo）增長市（shì）場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金（jīn）以維持增長，但具有較強的市場地位並將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。
　　問題：在迅速增長的市場上具有相對較低（dī）市場（chǎng）份額（é）的業務需要大量的現金流（liú）入，以便為（wéi）增長籌措資金（jīn）。
 
 
價值鏈模型
 
 
價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為（wéi）企業的競爭優勢來源於企業在（zài）設計、生產（chǎn）、營銷、交（jiāo）貨等過程及輔助過程（chéng）中所進行的許多相互分離的活動，
　　設計任何產業內競爭的各種基本（běn）活動有五種類型：
　　內部後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運（yùn）、倉儲、庫存控製、車輛調度和向供應商退（tuì）貨（huò）。
　　生產作業：與將投入轉（zhuǎn）化為最終產品形式相關的各種活動（dòng），如機械加工、包（bāo）裝、組（zǔ）裝、設備維護、檢測等。
　　外部後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各（gè）種活（huó）動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車（chē）輛調度（dù）等。
　　市場和營銷：與提供（gòng）買方（fāng）購買產品的方式和引導它們（men）進行購買相關的各（gè）種活動，如廣告（gào）、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
　　服務：與提（tí）供服務以增加或保持產品價值有關的（de）各種活動，如安（ān）裝、維修、培訓、零部件供應等。
 
波特五種競（jìng）爭力分析（xī）模型
 
波特的五種競爭力分（fèn）析模型被廣泛應用於很多行業的戰略製定。波特認為在任何行業中，無（wú）論是國（guó）內還是國際（jì），無論是提供產品（pǐn）還（hái）是提供服務，競爭的規則（zé）都包括在五（wǔ）種（zhǒng）競爭力量內。這五種競（jìng）爭力（lì）就是企業間的競爭（zhēng）、潛在新競（jìng）爭者（zhě）的進入、潛在替代品的（de）開發、供應商的議價能力、購買者的議價能（néng）力。這五種競爭力量決（jué）定了企業的盈利能力和水平。
 
 
 
大戰略矩陣
 
大戰略矩陣(Grand Strategy Matrix)
這是由市場增長率和企業競爭地（dì）位兩個坐標所組成（chéng）一種模（mó）型，在市場增長率（lǜ）和企業競爭地位不同組合情況下，指導（dǎo）企業進行戰略選擇的一（yī）種指導（dǎo）性模型，它是由小湯普森（A. A. Thompson. Jr.）與斯特裏克蘭(A. J. Strickland)根據波士頓矩陣修改而成。
大（dà）戰略矩陣（Grand Strategy Matrix）是一（yī）種（zhǒng）常用的製定備選戰略工具。它的優點是可以將各種企業的戰略地位都置於大戰略矩陣的四個戰略象限中，並加以分析和選擇。公司的各分（fèn）部也可按此方式被定位。大戰略矩陣基於兩個評價數（shù）值：橫軸代表競爭地位的強（qiáng）弱,縱軸代表市場增長程（chéng）度。位於同一（yī）象限（xiàn）的企業可以采取（qǔ）很多戰略，下圖例舉了適用於不同象限的多種戰略選擇，其中各戰略是按其相對吸引力的大小而（ér）分列於各象限中的。
 
 
定量戰略計（jì）劃矩陣
 
定量戰略計劃矩（jǔ）陣（QSPM矩陣（zhèn））為戰略決策階段（duàn）重要（yào）的分析工具。該分析工具能夠客觀（guān）地提出出哪一種戰略是最佳的。QSPM利用第一階段及其第二階段分析結果來進行戰略評價。QSPM的分析（xī）原理是：將第二階段製（zhì）定各種戰略分別給予（yǔ）評分，評（píng）分是根（gēn）據各戰略是否能使（shǐ）企業更充分利用外（wài）部機（jī）會以及內部優勢，盡（jìn）量避免外部威脅（xié）及減少內部弱點4個方麵，通過專家小組（zǔ）討論形式得出的。得分高低反映其戰略的最優程度。也就是說，QSPM輸入信息正是第一階段因素評價結果（是由EFE矩陣及IFE矩陣以及競爭態勢矩（jǔ）陣分析得出）與第二階段備（bèi）選的（de）戰略（是由SWOT矩陣以及SPACE分析、BCG矩陣、IE矩陣和（hé）大戰略矩陣分（fèn）析得出），QSPM的結果反映其戰略最優程（chéng）度（dù）。
 
競（jìng）爭態勢分析矩陣
 
競爭態勢矩陣（Competitive Profile Matrix，CPM矩陣）用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優（yōu）勢與弱點。CPM矩陣與（yǔ）IFE矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。編製矩陣的方法也一樣。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內部兩個方麵的（de）問題，評分則表示優勢和弱點。
 
 
 
 
雷達圖分析法
 
 
雷達圖分析法是對（duì）企業經營情況進行係統分析的一種有效方法。這種方法是從企業的經營收益性、安（ān）全性、流動性、生產性、成長性等五個方麵分析企業的（de）經營成果。並將這五個方麵的有關數據用比率表示出來，填寫到（dào）一張能表示各自（zì）比率關係的等比例圖形上，再用彩筆連接各自比率（lǜ）的結點後，恰似一張雷達圖表。從圖上可以看（kàn）出企（qǐ）業經營狀況的全貌，一目了然地找出了企業（yè）經營上的薄弱環（huán）節，為下一步審（shěn）計打下基（jī）礎（chǔ）
 
 
利益相關者（zhě）分析
 
利益相關者分析（xī）（Stakeholder Analysis）用於分析與客戶（hù）利益相關（guān）的（de）所有個人（和組織），幫助客戶在戰略製定時分清（qīng）重大利益相關者對於戰略（luè）的影響（xiǎng）。
 
 
麥肯錫7S模型
 
麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型（xíng），是麥（mài）肯錫顧問（wèn）公司研（yán）究中心設計的企業組織七要（yào）素，指出了（le）企業在發展過程中必須全麵地考慮各方麵的情況，包括結構（structure）、製度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰（zhàn）略（strategy）、共同的價值（zhí）觀（shared values）。
 
 
麥肯錫（xī）7步成詩
麥肯錫七步分（fèn）析（xī）法又（yòu）稱“七步分析（xī）法”是麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結（jié）出的一套對商業機遇的分析方（fāng）法。它是一（yī）種在實際運用（yòng）中，對新（xīn）創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法（fǎ）。
 
 
麥肯錫谘詢（xún）——市場（chǎng）營（yíng）銷戰略全套（tào）分（fèn）析模型  
 
 
 
 
內部-外部矩陣(Internal-External Matrix,IE矩陣) 
 
內部-外部矩陣是在原來由（yóu）GE公司提出（chū）的多因素業務經營組合矩陣基礎上發展（zhǎn）起來的。多因素（sù）業務經營組合矩陣又稱市場吸引力-經（jīng）營實力矩陣（GE矩陣），經營實力表明企（qǐ）業的競（jìng）爭能力（內部因素），而市場吸引力表明企業所處行業的發展狀況與發展趨勢（外部因素（sù））。
 
 
 
 
外部因素評價矩陣
 
外部（bù）因素評價矩陣（External Factor evalsuation Matrix，EFE矩陣）是一種對外部環境進行分析的工具。
 
 
 
 
 
魚骨圖分析法
 
魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發現問題“根本原因”的分析方法，現代工（gōng）商（shāng）管理教育（yù）如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨（gǔ）分析等幾類先進技術分析。
 
 
戰略地（dì）位與行動評價矩陣
 
戰略地位與行動評價矩陣（zhèn）（Strategic Position and Action evalsuation Matrix，簡稱SPACE矩陣（zhèn））主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。
SPACE矩陣（zhèn）有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸（zhóu）分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（shì）（IS）。這四個因素對於企業的（de）總體戰略地位（wèi）是最為重要的（de）。
 
 
 
戰略實施模（mó）型
 
戰略實施模型(Strategy Implementation Model)
戰略實施模式是指企業（yè）管理人員在戰（zhàn）略實施過程中所采（cǎi）用的手段。一般有以下幾種模式（shì）：指揮（huī）型（xíng）、變革型、合作型，文化型，增長型。
 
 
三四矩陣
 
 
三四矩（jǔ）陣是由波（bō）士頓谘（zī）詢集團（tuán）提出的。這個模型用於分析一個成（chéng）熟市（shì）場中企業的競爭地位。
 
Mckinsey&GE矩陣法
 
這（zhè）個（gè）模型是通用公司（sī）和麥肯錫公司所使用（yòng）的三三矩陣。這個（gè）矩陣的兩個軸分別表示市場（chǎng）吸引（yǐn）力和業務單（dān）位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處於矩陣中（zhōng）何處是通過對這個（gè）特定的業務單位和行業分析加以確定的。通（tōng）過對這兩個變量進行打分，確定業務單位位於矩陣中的位置，並（bìng）由此來確（què）定對該業（yè）務單位所采取的策略。
 
　　對於市場（chǎng）吸引力，需要考慮的因素主要有：
　　行業：絕對（duì）市場規模、成長率、價格敏感性、進（jìn）入壁（bì）壘、替代（dài）品、市場競（jìng）爭、供應商等；
　　環境：政府法（fǎ）規、經濟氣候、通貨（huò）風（fēng）險、社（shè）會趨勢、技（jì）術、就業、利率等。
　　對於業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：
　　目前優勢：市場份額（é）、市場份額變化趨勢（shì）、盈利（lì）能力、現金流、差別化、相對價格（gé）地位等（děng）。
　　持久性：成（chéng）本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。
 
 
PDCA循環(PDCA Cycle)
 
PDCA循環是美國質量管理專家休哈（hā）特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以（yǐ）又稱戴明環。全麵質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循（xún）環的含義是將質量（liàng）管（guǎn）理分為四（sì）個（gè）階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢（jiǎn）查（check）、處理（act）。在質量管理活（huó）動中，要求把各項（xiàng）工作按照作出計劃、計劃（huá）實施、檢查實施效果（guǒ），然後將成功的納入標準（zhǔn），不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基（jī）本方法，也是企業管理各項工（gōng）作的一般（bān）規律
 
 
 
PEST分析模型
 
PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀（guān）環境又稱一般環境，是（shì）指（zhǐ）一切影響行業和企業的（de）宏觀因素。對宏觀環境因素作分析，不同行業（yè）和企業根據自（zì）身特點和經營需（xū）要，分（fèn）析的具（jù）體內容會有差異（yì），但一般都（dōu）應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技（jì）術（Technological）這四大類影響（xiǎng）企業的主要外部環（huán）境因素進行（háng）分析。簡單（dān）而言，稱之為PEST分析法（fǎ）。
 
 
 
ROS&RMS矩陣
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相（xiàng）對（duì）市場份額（é）矩（jǔ）陣（zhèn），主要是用來分析企業的不同業務單（dān）元或產品的發展戰略。這個模型認為，企業某個（gè）業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，並且該業務單元或產品的（de）銷售額越（yuè）高（gāo），該業務單（dān）元或產（chǎn）品為企業所提供的銷（xiāo）售（shòu）回報就應該越高。
 
 
SCP分析模型
 
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或（huò）者企業收到表麵衝擊時，可（kě）能的（de）戰略調整及行為變化（huà）。
SCP模型從對特定行（háng）業結構、企業行（háng）為和經營結果三個角（jiǎo）度來分析外部衝擊的影響。
 
 
SWOT分（fèn）析模型
 
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四（sì）個英文單詞的縮（suō）寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的（de）一種方法。
S－優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方麵相對於其他競爭對手的優勢；
W－劣勢：比較分析企業在外部（bù）市場環境、內部經營方麵相對於其他競爭對手的劣勢；
O－機會：分析在目前的（de）市場競爭（zhēng）態（tài）勢下企業存在的發展機會；
T－挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。
 
 

戰略鍾
 
“戰略鍾”是分析企業競爭戰略（luè）選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和谘（zī）詢（xún）顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方（fāng）法。
戰略鍾模型假設不（bú）同企業的產品或（huò）服務的適用性基本類（lèi）似，那麽，顧客購（gòu）買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：
　　1）這家企（qǐ）業的產品和服務的價格比其他公司低；
　　2）顧客（kè）認為（wéi）這家企業的（de）產品和服務具有更高的附加值。